Kuka pelkää organisaatiokaaviota?

Tampereen kaupungin toimintamallin uudistaminen tarkoittaa sitä, että jälleen kerran kaupungissa jaetaan valtaa uudelleen. Ilmiönä on, että organisaatiokaaviota vähätellään. Organisaatiokaavion tulisi kertoa omalla olemuksellaan, mikä on olennaista eli kaupunkilaisille järjestettävät palvelut, ei eri hallintotasot. Espoon kaupungin viranhaltijaorganisaatio on linjakas ja nätti. Pyrittäisiinkö mekin samaan, tiltusta linjakkaaseen tuotantoon eli lintuun?

Tilaaja-tuottaja-mallin erilaisissa esittelykalvoissa liki ensimmäinen dia on organisaatiokaavio. Sitä on ihmetelty ja selitetty niin omille kuin ulkopuolisille. Kyllä kaupungissa tilattiin ennen tiltu-malliakin. Moni muistaa vielä soten ostopalveluyksikön, josta tehtävät siirtyivät hetken eläneeseen hyvinvointipalvelujen kehittämiskeskukseen.  Uutta tiltussa oli se, että tilattiin myös omalta tuotannolta ja ulkoa tilasi tuotannon sijaan tilaaja. Nyt on todettu, että omalta tuotannolta ei kannata tilata, kun se teettää turhaa työtä. Sekin on huomattu, että ulkoa tilaamisessa oman tuotannon substanssiosaamisesta olisi paljon hyötyä.

Julkishallinnossa on periaatteessa kaksi tapaa organisoitua: byrokratiamalli ja sopimusohjausmalli. Ne molemmat on koettu. Jos haluttaisiin taas jotain ennennäkemätöntä, voitaisiin organisoitua IT-yrityksistä tutulla pilvimallilla. Työntekijät hakeutuvat sisäisen hakujärjestelmän kautta ennalta määriteltyihin toimintaprosesseihin ja jatkuvasti syntyviin uusiin kehittämisprojekteihin. Työntekijät voisivat myös itse keksiä itselleen työtään vastaavat nimikkeet niin kuin kaikista luovimmissa yrityksissä toimitaan. Palkkaa tulisi tulosten ja aikaansaannosten mukaan. Tulosmittareiden kehittämisessä olisi kyllä paljon työtä, koska kunnan toiminnoissa on niin kovin vähän euromääräisen mittauksen mahdollistavaa ulosmyyntiä. 

Varmaan ainut tapa edetä on yhdistää sopimusohjausta ja byrokratiaa. Kun oman tuotannon osalta sopimusohjauksesta luovutaan, tarvitaan vahvaa johtajuutta niin tuotantoon kuin ohjauksesta vastaavaan konserniin. Entisestä sopimusohjausmallista voitaisiin jättää jäljelle elinkaariajattelu eli palvelut lapsille ja nuorille sekä ikäihmisille, jotka kunnan hyvinvointipalveluissa ovat joka tapauksessa pääasiakasryhmät. Muina toimialoina olisi terveys ja toimintakyky, tekniset palvelut sekä kulttuuri- ja vapaa-ajanpalvelut. Jokainen toimiala ei välttämättä tarvitse omaa lautakuntaa.

Tämä organisaatiokaavio on helppo piirtää, koska toimialat ovat suoraan konsernijohtajan alaisuudessa, jolla on oikeana kätenään kehittämisyksikkö ja vasempana hallintoyksikkö. Kehittämisyksikössä olisi strategisen ohjauksen lisäksi liikelaitosten ja tyttärien omistajaohjaus ja merkitykseltään ensiarvoisen tärkeät elinkeinopalvelut. Ne, ketä ei mainittu, eivät kuulu tähän viranhaltijakuvioon ja sulautuvat sopivan otsikon alle. Muutamia kehittämispäällikön vakansseja voidaan perustaa. Jokaisessa vallanvaihdossa muutamat myös ulkoistavat itsensä.

Toimintamallin yksi merkittävä osa-alue on pormestarimalli. Se pitää säilyttää. Pormestari pr-johtajana ja konsernijohtaja linjajohtajana on hyvä yhdistelmä niin demokratian toteutumisen kuin johtamisen raskaiden vastuiden jakamisen kannalta. Apulaispormestarin pestit pitäisi sen sijaan pätkiä, jos niitä jäljelle jätetään. Vuoden pituinen apulaispormestaripätkä on haluttu vaihtoehto vuorotteluvapaalle. Voi hyvällä palkalla toimia mieleisen harrastuksen, yhteiskunnallisen vaikuttamisen, parissa. Seuraava apulaispormestari on koko ajan kasvamassa tulevaan tehtäväänsä varapuheenjohtajan paikalla. Näin luottamustehtävä ei ehdi vakiintua virkaluontoiseksi ja mahdollisimman moni saa hyvän pohjakoulutuksen kunnan kapuloiden pyörittämiseen loppuelämäkseen.   

Toimintamallin viimeisenä jalkana oli osallistuminen. Siinä tulee lähteä niistä kahdesta osa-alueesta, mistä ihmiset ovat kiinnostuneita. Niitä on kaksi: ”ei minun takapihalleni” eli omaa elinpiiriä koskevat asukaslähtöiset asiat ja ”minun henkilökohtaisesti käyttämäni palvelut” eli omakohtaiset asiakaslähtöiset asiat. Muu voidaan jättää politiikalle eli demokratian hoidettavaksi. Politiikan tehtävähän on kuunnella kuntalaisia ja edustaa heitä. Kaupungin tulee käytännössä kiinnittää huomiota alueiden kokonaisvaltaiseen kehittämiseen, niin kuin on hienosti jo tehtykin, sekä eri asiakasryhmien osallistamiseen, mistä esimerkkinä ovat asiakasraadit. Uusi suunta on tässä jo otettu.

Jos vielä voisi toivoa filosofista lähtökohtaa, se olisi ”paras on hyvän vihollinen, mutta kohtuus voittaa kaiken.” Toivotettaisiin kohtuullista huomenta ja oltaisiin nopeita uuden hyödyntäjiä, ei aktiivisia innovaattoreita, mikä voi tulla veronmaksajille kalliiksi. 

Annikka Paavola, sisäinen tarkastaja, Tampereen kaupunki

Näkemyksiä johtamisesta

Toimintamallin uudistaminen on lähtenyt vauhdikkaasti käyntiin. On pidetty seminaareja, kysytty poliittisilta päättäjiltä ja henkilöstöltä mielipidettä sekä pohdittu asiaa erilaisissa kokoonpanoissa. Kuntalaiset ovat antaneet myös mielipiteensä asiasta.

Henkilöstön mielestä nykyinen tilaaja-tuottaja-malli on monimutkainen ja sitä on vaikea ymmärtää edelleen. Mikä on mennyt pieleen? Missä ei onnistuttu? Kaikkien toimintavuosien jälkeen edelleen ollaan epätietoisia miten toimintamalli toimii ja kuinka kaupunkia johdetaan.

Henkilöstö kokee hallinnon lisääntyneen tilaaja-tuottaja-mallin myötä sekä sen lisänneen byrokratiaa. Tärkeimpänä asiana nähdään johtamisen ongelmat. Lähiesimiehen ja keskijohdon välillä ei tieto kulje, koetaan että henkilöstöstä ei välitetä. Lähiesimiesten työmäärä on kasvanut ja aikaa henkilöstöjohtamiseen on liian vähän.

Johtamista tulee selkeyttää, hallintoa keventää ja ennen kaikkea ymmärtää johtamisen merkitys suhteessa tuottavuuteen. Joissain yksiköissä on liian raskas ja hidas hallinto, joka on todella kaukana henkilöstöstä. Henkilöstö kokee usein, ettei heidän työtä arvosteta, johto sanelee ylhäältä käsin ohjeita ja määräyksiä, joita saattaa olla toiminnallisista syistä lähes mahdoton toteuttaa. Johto ”piiloutuu” tilaaja-tuottaja-mallin taakse. Kuulee sanottavan, että tämä on tilaajan tahto tai määräys.

Johtaminen on vastuullista työtä. Johtaminen on johtamista, ei substanssiosaamista. Hyvästä työntekijästä tulee harvoin hyvä johtaja. Tämä tulisi kaikkien ymmärtää.

Toimintamallin uudistamisessa tulee kiinnittää erityistä huomiota johtamiseen. Miten asioita ja henkilöstöä johdetaan, kuka johtaa ja ketä. Esimiehellä tulee olla riittävä koulutus. Tehtävään ei riitä, että on loistava työntekijä perustehtävässä.

Henkilöstö odottaa ja toivoo parempaa johtamista, laadukkaampaa esityötä, nopeampia päätöksiä ja vastuunkantoa. Esimiehen tehtävä ei ole aina mukava, pitää ottaa vastuu tekimistään päätöksistä, myös ikävistä. Ensin pitää toki kyetä tekemään niitä päätöksiä, tätä henkilöstö odottaa esimiehiltä, päätöksentekokykyä.

Asioiden veivaaminen ei anna luotettavaa kuvaa johtamisesta.

Silloin, kun johtaminen on laadukasta ja henkilöstö kokee johtamisen toimivan, tuottavuus nousee ja tehokkuus paranee. Johtamiseen kannattaa ja pitää panostaa.

Tehdään yhdessä Tampereesta Suomen parhaiten johdettu kaupunki!

Johanna Hirvimies, Pääluottamusmies Tehy