Joko soppa olisi valmis?

Arkistokaappi pursuaa työryhmäraportteja, hallituksen esityksiä ja valiokuntien lausuntoja. Kunnille suunnattujen lausuntokierrosten määrästä on pedanteinkin pudonnut jo kauan sitten laskuista. Suomalaista sote-soppaa on hämmennetty kymmenen vuotta, mutta lusikoitavaa siitä vain ei ole tullut. Nyt on Sipilän hallitus tarttunut kauhaan. Emmeet on tutut vanhat, joten tarkkana saa taas olla pohjaan palamisen kanssa.

Toukokuun lopussa julkistetussa hallitusohjelmassa linjattiin, että sote-uudistusta lähdetään rakentamaan kohti kuntaa suurempia itsehallintoalueita, joita johtavat vaaleilla valitut valtuustot. Linjauksen mukaan uusia hallintoalueita olisi enintään 19. Maakuntia on manner-Suomessa 18. Keskustapuolueen pitkäaikainen haave vahvoista maakunnista, jotka päättävät entistä itsenäisemmin oman alueensa asioista, elää siis vahvempana kuin koskaan.

Täysin uudesta asiastahan tässä ei ole kysymys, vaan pikemminkin paluusta kunta- ja palvelurakenneuudistuksen alkujuurille. Matti Vanhasen ykköshallituksen kesällä 2005 käynnistämän Paras-hankkeen silloinen projektipäällikkö Jukka Peltomäki esitti ensitöikseen Suomeen aluekuntamallia, jossa noin 20 uudelle itsehallinnolliselle toimijalle olisi annettu vastuu sosiaali- ja terveydenhuollosta sekä muista palvelutehtävistä. Nykyiset kunnat olisivat jatkaneet lähikuntina. Hyvin samansuuntaiseen lopputulemaan päätyi vuosia myöhemmin myös muuan emeritus maaherra Elinvoimainen Tampereen kaupunkiseutu -selvityksessään. Peltomäki perusteli aikoinaan esitystään sillä, että näin ei tarvittaisi sen enempää vaikeasti toteutettavia kuntaliitoksia kuin erillisten sosiaali- ja terveyspiirien luomistakaan. No, aika ei ollut kypsä. Kritiikkiä tuli joka laidalta niin kuin sitä sittemmin tuli myös kaikille tätä seuranneillekin esityksille. Ei saatu aikaiseksi vahvoihin peruskuntiin perustuvaa ratkaisua, ei vastuukuntamallia, ei viittä sote-aluetta, eikä loppu viimein edes päätöstä kuntayhtymäjärjestelmästä.

Kunnallisen itsehallinnon perustuslaillinen asema on testattu viime vuosina harvinaisen monta kertaa ja kovin rikkumattomalta se vaikuttaa. Nyt esitetty tie lienee tästä näkökulmasta katsottuna ainoa keino koota sosiaali- ja terveydenhuolto nykyistä laajemmille hartioille. Silti olisi ollut suotavaa, että päätöksentekoa varten olisi edes selvitetty kaksi muuta perustuslakivaliokunnan lausunnossa ollutta mallia. Näin olisi varmistettu, että malleista olisi voitu käydä faktapohjoista vertailevaa keskustelua ennen nuijankopautusta. Viime hallituskaudella kun yhden kortin varaan laskeminen johti farssista toiseen ja lopulta perustuslailliseen tragikomediaan. Tämän ei soisi enää toistuvan.

Toteutuessaan hallitusohjelman linjaus uusista itsehallintoalueista haastaa meidät poikkeuksellisella tavalla. Tällä kertaa uudistus tosiaan tarkoittaa kuntapohjaisesta sosiaali- ja terveydenhuollon järjestelmästä luopumista. Se muuttaa kuntaa ja koko yhteiskuntaa historiallisella tavalla. Perusajatus kunnasta hyvinvoinnin järjestäjänä ja palveluiden toteuttajana on tätä myötä murtumassa. Soten irtoaminen peruskunnasta on myös itsestään selvästi suurin yksittäinen tekijä Tampereen tulevaa toimintamallia rakennettaessa. Se pakottaa meidät kääntämään ajatuksemme palvelukunnasta kohti elinvoiman edistäjää ja hyvän elämisen edellytysten luojaa. Tässä piilee myös mahdollisuus kunnallisen itsehallinnon todelliselle kehittämiselle.  Sote-järkäleen siirtyessä toisille harteille on kunnilla pitkästä aikaa mahdollisuus hakea olemassa ololleen suuntaa paikallisen toiminnan kehittämisestä, vastuunkannosta ja päätöksenteosta ilman että suurta osaa toiminasta säädellään ja valvotaan valtion toimesta pilkuntarkasti.    

Tuukka Salkoaho, yhteyspäällikkö, konserniohjausyksikkö, Tampereen kaupunki

Kohti uutta

Tärkeimmät kaupunkia ja sen palvelutuotantoa koskevat kehitystehtävät liittyvät digitalisaatioon, sote-uudistukseen ja kaupungin toimintamallin uudistamiseen. Lisäksi muutoksia ohjaavat julkistalouden supistaminen ja palvelujen karsiminen.

Enemmän kuin mikään muu, kehittymisen suuntaa luo digitalisaation synnyttämä teknologinen murros, joka luo palveluille uudenlaisen liiketoiminta- ja palveluympäristön ja synnyttää uudenlaisia tuotantotapoja. Muutoksen luonteen määrittää ennen kaikkea digitaalisten palvelujen sitoutumattomuus aikaan tai paikkaan. Kaupungin rinnalla palveluja tarjoavat yhä enemmän yksityiset ja usein kansainväliset toimijat. Palvelusuhteessa työntekijän ja asiakkaan roolit muuttuvat, kun asiakkaan tietämys lisääntyy ja osallisuus vahvistuu. Ammattilaiselta vaaditaan korkeaa osaamista ja asenteellista valmiutta toimia asiakkaan valmentajana. Ajoissa valmistautuvilla on mahdollisuus menestyä uudessakin toimintaympäristössä.

Sosiaali- ja terveysministeriön valmistelemassa sote-mallissa sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestämisestä ja tuottamisesta vastaavat maakunnalliset sote-alueet. Alueet tuottavat palvelut itse tai käyttävät palveluiden tuottamiseen yksityisiä tai kolmannen sektorin palveluntuottajia. Palveluseteleiden käyttöä laajennetaan. Asiakkaan oikeus valita esimerkiksi terveysasemansa kunnan sisällä ja kuntien välillä muuttuu todemmaksi mahdollisuutta koskevan tietämyksen lisääntyessä. Tampereelta maakuntahallinnon alaisuuteen siirtyy avopalvelujen, kotihoidon ja asumispalvelujen sekä sairaala- ja kuntoutuspalvelujen 4 700 työntekijää eli kolmannes kaupungin henkilöstöstä ja lähes puolet hyvinvointipalveluista. Asiantuntijoiden mukaan maakuntahallinnolle voisi tulevaisuudessa siirtyä tehtäviä laajemminkin, luontevasti vaikkapa päivähoito ja perus- ja toisen asteen opetus. Päivähoito asemoituukin valtakunnallisesti yleisesti juuri sote-palveluihin.

Kolmas käynnissä oleva muutos on kaupungin toimintamallin uudistaminen, joka koskee kuntaan toistaiseksi jääviä palveluja. Sote-palveluissa tämän uudistuksen suuntaviivojen hahmottelu ei ole enää juurikaan ajankohtaista. Sen sijaan on perusteltua hahmotella, millaisiksi tulevan maakuntahallinnon ja palvelutuotannon suhteet olisi järkevää järjestää kaupungin nykymallissa saatujen kokemusten valossa.

Kilpaillussa ja aiempaa vaativammassa toimintaympäristössä tuotannon tulee olla omien prosessiensa omistaja, joka vastaa itse toimintansa kehittämisestä. Hallinto-ohjaus tulee korvata tulos- ja vaikuttavuusohjauksella ja päätösvaltaa vierittää alaspäin. Alueellisen konsernin tulee olla väljä kumppanuusorganisaatio, jossa itsenäiset toimijat ovat lyöttäytyneet yhteen tavoitellun synergian motivoimina. Siinä poliittinen ohjaus vastaisi strategiasta ja hallinto rahoituksesta, pääomalainoituksesta, riskienhallinnasta, tietohallinnosta ja muista tukipalveluista sekä yhteishankinnoista.

Maakunta tarvitsee asiantuntijoita tutkimaan palvelutarpeita ja markkinoita sekä luomaan palvelujen kehittämislinjauksia. Kun päällekkäistä hallintoa ei ole tarkoitus luoda, kaupunkikonsernista ja kunnista tulee siirtymään väkeä maakuntahallintoon. Tuotannon palvelukyvyn kehittäminen edellyttää kehittäjiä tuotantoon. On olennaista keskittyä siihen, miten tuotanto järjestetään tuottamaan hyviä palveluja kuntalaisille. Kaiken uudistamisen tavoitteena tulee olla, että asiakas huomaa sen vaikutuksen parantuneena palveluna.

Timo Tuurala, suunnittelupäällikkö, avopalvelut

Syyttelystä reiluun kumppanuuteen

Tampereen kaupungin valtuusto käsittelee 15.6.2015 Tampereen toimintamallin uudistamisen päälinjauksia. Toimintamallin uudistuksen keskeisiksi tavoitteiksi nousivat kevään 2015 keskustelujen perusteella muun muassa asiakaslähtöisyyden, kuntalaisten osallisuuden ja vaikuttamismahdollisuuksien vahvistaminen sekä kumppanuuden vahvistaminen. Kumppanuuden vahvistamisella tarkoitetaan kumppanuutta kaupungin henkilöstön välillä sekä yhteistyötahojen ja sidosryhmien kanssa.

Jotta näihin tavoitteisiin päästäisiin, täytyy kaupungin henkilökunnan tehdä paljon töitä yhteen hiileen puhaltaen. Paljon on jo tehtykin, mutta jotta saamme nämä asiat asenteellisesti osaksi joka ikisen toimintayksikön ja joka ikisen työpäivän arkea, niin siinä meillä taitaa olla vielä tekemistä.

Tampereen kaupungilla on kehitetty asiakaslähtöisyyttä ja kuntalaisten osallisuutta kuten Alue-Alvari-toimintaa, pormestarin ja kaupunginvaltuuston puheenjohtajan asukasiltoja, teemallisia yleisötilaisuuksia, asiakasraateja, erilaisia foorumeja, sähköisiä kyselyjä Valmassa ja Zef-lomakkeilla, sosiaalisen median hyödyntämistä tiedottamisessa ja keskusteluissa jne. Näitä toimintatapoja tulee edelleen kehittää, mutta tämä ei sinällään vielä riitä.

Esimerkiksi Alue-Alvarin ja Valman käytöstä on kovin erilaisia näkemyksiä. Niitä käyttävät kokevat toimintatavat erittäin hyviksi, mutta työtapoja täytyy hyödyntää heidän mielestään paremmin. Osa ihmisistä ei näistä toimintatavoista innostu. Tampereen kaupungilla tuleekin olla myös muita toimintatapoja osallistumiseen. Mielestäni kaupungin tulee pystyä tarjoamaan laajasti erilaisia osallistumistapoja, joista mikään toimintatapa ei ole oikea tai väärä. Tärkeintä on, että toimintatapoja kehitetään jatkuvasti kuntalaisten tarpeiden mukaisesti ja yhdessä pohtien. Sinänsä käytettävä toimintatapa on vain työväline, ja tärkeintä on aito vuorovaikutus, yhteistyö ja kumppanuus.

Asukkaat tulisi ottaa mukaan palvelujen suunnitteluun jokaisessa vaiheessa, tämä on ehkä kaikkein vaikein toimintakulttuurin muutos. Tämän tulisi olla automaattisesti jokaisen virkamiehen työtä. Omalta mukavuusalueelta täytyy liikkua asukkaiden ja oman yksikön ulkopuolella olevien kollegoiden luokse.

Olin kaksi vuotta lastemme kanssa kotona äitiys- ja vanhempainvapaalla. Uskokaa tai älkää, mutta tänä aikana kollegat olivat kyllä todella paljon lisänneet yhteistyötä yksiköiden ja ryhmien välillä virastotalolla ja asukkaiden osallistumisen tavat olivat menneet hurjasti eteenpäin! Tämän yhteistyön aisti heti, kun palasin töihin. Yhteistyön henki on aivan erilainen kuin pari vuotta aiemmin. Olemme asukkaiden mukaan ottamisessa ja kumppanuuden kehittämisessä oikealla polulla, mutta polkua täytyy vielä jatkaa ja sen mutkia suoristella.

Asiakaslähtöisyyden, kuntalaisten osallisuuden ja kumppanuuden kehittäminen ovat olleet pitkään kaupungin tavoitteina. Meidän tulisi kuitenkin saada edelleen nopeutettua toimintakulttuurin ja toimintatapojen muutosta kohti avoimuutta ja tasa-arvoista kumppanuutta sekä henkilökunnan välillä että kuntalaisten ja muiden yhteistyötahojen kanssa.

Kysyimme toimintamallin uudistamisen projektissa Valma-foorumin kautta kuntalaisten mielipiteitä siitä, minkälaisissa asioissa kaupunki on onnistunut kuntalaisten osallistamisessa ja minkälaisissa asioissa ei. Vastauksia kyselyyn tuli aivan liian vähän, mutta kaikkein tärkeintä kuntalaisten osallistamisessa tuntuu kuntalaisille olevan jo suunnittelutyön alkuvaiheeseen mukaan pääseminen ja asioihin kunnolla vaikuttaminen. Asukkaille on hyvin tärkeää, että he saavat tiedon, kuinka heidän osallistumisensa on vaikuttanut asian eteenpäin viemiseen ja lopputulokseen. Osallistumisen toimintatapojen kehittämisessä ei siis ole kyse mistään tähtitieteestä vaan asukkaiden aidosta mukaan ottamisesta, erilaisten mielipiteiden arvostamisesta ja hyödyntämisestä, vuorovaikutuksen lisäämisestä kohdennetuille kuntalaisryhmille, suunnittelutyön läpinäkyvyyden huolehtimisesta koko prosessin ajan sekä kuntalaisten osallistumisen esiin tuomisesta.

Samoin henkilökunta arvostaa mahdollisuutta vaikuttaa asioihin kunnolla ennen päätöksentekoa, ja sitä että heidän näkemystensä vaikuttavuus lopputulokseen tuodaan esille. Henkilökunta kaipaa toimintamallin uudistukseen yksiköiden välisiä yhteisiä ideointitilaisuuksia, joissa sekä nykyisen konsernihallinnon ja sekä tilaajan että tuotannon henkilökunta pohtii ja suunnittelee asioita yhdessä. Samoin henkilökunta kaipaa päätettäväksi menevien asioiden vaihtoehtoja kommentoitaviksi ja esimerkiksi äänestysten järjestämistä erilaisista vaihtoehdoista. Verkkokeskustelun mahdollisuuksia pidettiin myös hyvinä lisäten yksiköiden välistä keskustelua ja keskustelua asukkaiden kanssa.

Kaiken kaikkiaan henkilökunta ja asukkaat toivovatkin aivan samoja asioita: asioiden miettimistä yhdessä hyvässä hengessä, sitä että jokaisen työpanos asioiden eteenpäin viemiseen tuodaan reilusti esiin ja hyvästä lopputuloksesta voidaan yhdessä nauttia ja olla ylpeitä. Toimintamallin uudistuksen yhteydessä meillä on mahtava tilaisuus ottaa nykyistä vauhdikkaampia askeleita kohti vieläkin parempaa yhteistyötä ja vaikuttavaa, suoraa osallistumista, ja miettiä uusia tapoja kaupungin sisäiseenkin kumppanuuteen mikäli sisäisestä tilaaja-tuottaja jaottelusta luovutaan. Nyt me emme saa hukata tätä hyvää tilaisuutta!

Hanna Sulonen-Ahonen, suunnittelija, konserniohjausyksikkö, Tampereen kaupunki

Kuka pelkää organisaatiokaaviota?

Tampereen kaupungin toimintamallin uudistaminen tarkoittaa sitä, että jälleen kerran kaupungissa jaetaan valtaa uudelleen. Ilmiönä on, että organisaatiokaaviota vähätellään. Organisaatiokaavion tulisi kertoa omalla olemuksellaan, mikä on olennaista eli kaupunkilaisille järjestettävät palvelut, ei eri hallintotasot. Espoon kaupungin viranhaltijaorganisaatio on linjakas ja nätti. Pyrittäisiinkö mekin samaan, tiltusta linjakkaaseen tuotantoon eli lintuun?

Tilaaja-tuottaja-mallin erilaisissa esittelykalvoissa liki ensimmäinen dia on organisaatiokaavio. Sitä on ihmetelty ja selitetty niin omille kuin ulkopuolisille. Kyllä kaupungissa tilattiin ennen tiltu-malliakin. Moni muistaa vielä soten ostopalveluyksikön, josta tehtävät siirtyivät hetken eläneeseen hyvinvointipalvelujen kehittämiskeskukseen.  Uutta tiltussa oli se, että tilattiin myös omalta tuotannolta ja ulkoa tilasi tuotannon sijaan tilaaja. Nyt on todettu, että omalta tuotannolta ei kannata tilata, kun se teettää turhaa työtä. Sekin on huomattu, että ulkoa tilaamisessa oman tuotannon substanssiosaamisesta olisi paljon hyötyä.

Julkishallinnossa on periaatteessa kaksi tapaa organisoitua: byrokratiamalli ja sopimusohjausmalli. Ne molemmat on koettu. Jos haluttaisiin taas jotain ennennäkemätöntä, voitaisiin organisoitua IT-yrityksistä tutulla pilvimallilla. Työntekijät hakeutuvat sisäisen hakujärjestelmän kautta ennalta määriteltyihin toimintaprosesseihin ja jatkuvasti syntyviin uusiin kehittämisprojekteihin. Työntekijät voisivat myös itse keksiä itselleen työtään vastaavat nimikkeet niin kuin kaikista luovimmissa yrityksissä toimitaan. Palkkaa tulisi tulosten ja aikaansaannosten mukaan. Tulosmittareiden kehittämisessä olisi kyllä paljon työtä, koska kunnan toiminnoissa on niin kovin vähän euromääräisen mittauksen mahdollistavaa ulosmyyntiä. 

Varmaan ainut tapa edetä on yhdistää sopimusohjausta ja byrokratiaa. Kun oman tuotannon osalta sopimusohjauksesta luovutaan, tarvitaan vahvaa johtajuutta niin tuotantoon kuin ohjauksesta vastaavaan konserniin. Entisestä sopimusohjausmallista voitaisiin jättää jäljelle elinkaariajattelu eli palvelut lapsille ja nuorille sekä ikäihmisille, jotka kunnan hyvinvointipalveluissa ovat joka tapauksessa pääasiakasryhmät. Muina toimialoina olisi terveys ja toimintakyky, tekniset palvelut sekä kulttuuri- ja vapaa-ajanpalvelut. Jokainen toimiala ei välttämättä tarvitse omaa lautakuntaa.

Tämä organisaatiokaavio on helppo piirtää, koska toimialat ovat suoraan konsernijohtajan alaisuudessa, jolla on oikeana kätenään kehittämisyksikkö ja vasempana hallintoyksikkö. Kehittämisyksikössä olisi strategisen ohjauksen lisäksi liikelaitosten ja tyttärien omistajaohjaus ja merkitykseltään ensiarvoisen tärkeät elinkeinopalvelut. Ne, ketä ei mainittu, eivät kuulu tähän viranhaltijakuvioon ja sulautuvat sopivan otsikon alle. Muutamia kehittämispäällikön vakansseja voidaan perustaa. Jokaisessa vallanvaihdossa muutamat myös ulkoistavat itsensä.

Toimintamallin yksi merkittävä osa-alue on pormestarimalli. Se pitää säilyttää. Pormestari pr-johtajana ja konsernijohtaja linjajohtajana on hyvä yhdistelmä niin demokratian toteutumisen kuin johtamisen raskaiden vastuiden jakamisen kannalta. Apulaispormestarin pestit pitäisi sen sijaan pätkiä, jos niitä jäljelle jätetään. Vuoden pituinen apulaispormestaripätkä on haluttu vaihtoehto vuorotteluvapaalle. Voi hyvällä palkalla toimia mieleisen harrastuksen, yhteiskunnallisen vaikuttamisen, parissa. Seuraava apulaispormestari on koko ajan kasvamassa tulevaan tehtäväänsä varapuheenjohtajan paikalla. Näin luottamustehtävä ei ehdi vakiintua virkaluontoiseksi ja mahdollisimman moni saa hyvän pohjakoulutuksen kunnan kapuloiden pyörittämiseen loppuelämäkseen.   

Toimintamallin viimeisenä jalkana oli osallistuminen. Siinä tulee lähteä niistä kahdesta osa-alueesta, mistä ihmiset ovat kiinnostuneita. Niitä on kaksi: ”ei minun takapihalleni” eli omaa elinpiiriä koskevat asukaslähtöiset asiat ja ”minun henkilökohtaisesti käyttämäni palvelut” eli omakohtaiset asiakaslähtöiset asiat. Muu voidaan jättää politiikalle eli demokratian hoidettavaksi. Politiikan tehtävähän on kuunnella kuntalaisia ja edustaa heitä. Kaupungin tulee käytännössä kiinnittää huomiota alueiden kokonaisvaltaiseen kehittämiseen, niin kuin on hienosti jo tehtykin, sekä eri asiakasryhmien osallistamiseen, mistä esimerkkinä ovat asiakasraadit. Uusi suunta on tässä jo otettu.

Jos vielä voisi toivoa filosofista lähtökohtaa, se olisi ”paras on hyvän vihollinen, mutta kohtuus voittaa kaiken.” Toivotettaisiin kohtuullista huomenta ja oltaisiin nopeita uuden hyödyntäjiä, ei aktiivisia innovaattoreita, mikä voi tulla veronmaksajille kalliiksi. 

Annikka Paavola, sisäinen tarkastaja, Tampereen kaupunki

Näkemyksiä johtamisesta

Toimintamallin uudistaminen on lähtenyt vauhdikkaasti käyntiin. On pidetty seminaareja, kysytty poliittisilta päättäjiltä ja henkilöstöltä mielipidettä sekä pohdittu asiaa erilaisissa kokoonpanoissa. Kuntalaiset ovat antaneet myös mielipiteensä asiasta.

Henkilöstön mielestä nykyinen tilaaja-tuottaja-malli on monimutkainen ja sitä on vaikea ymmärtää edelleen. Mikä on mennyt pieleen? Missä ei onnistuttu? Kaikkien toimintavuosien jälkeen edelleen ollaan epätietoisia miten toimintamalli toimii ja kuinka kaupunkia johdetaan.

Henkilöstö kokee hallinnon lisääntyneen tilaaja-tuottaja-mallin myötä sekä sen lisänneen byrokratiaa. Tärkeimpänä asiana nähdään johtamisen ongelmat. Lähiesimiehen ja keskijohdon välillä ei tieto kulje, koetaan että henkilöstöstä ei välitetä. Lähiesimiesten työmäärä on kasvanut ja aikaa henkilöstöjohtamiseen on liian vähän.

Johtamista tulee selkeyttää, hallintoa keventää ja ennen kaikkea ymmärtää johtamisen merkitys suhteessa tuottavuuteen. Joissain yksiköissä on liian raskas ja hidas hallinto, joka on todella kaukana henkilöstöstä. Henkilöstö kokee usein, ettei heidän työtä arvosteta, johto sanelee ylhäältä käsin ohjeita ja määräyksiä, joita saattaa olla toiminnallisista syistä lähes mahdoton toteuttaa. Johto ”piiloutuu” tilaaja-tuottaja-mallin taakse. Kuulee sanottavan, että tämä on tilaajan tahto tai määräys.

Johtaminen on vastuullista työtä. Johtaminen on johtamista, ei substanssiosaamista. Hyvästä työntekijästä tulee harvoin hyvä johtaja. Tämä tulisi kaikkien ymmärtää.

Toimintamallin uudistamisessa tulee kiinnittää erityistä huomiota johtamiseen. Miten asioita ja henkilöstöä johdetaan, kuka johtaa ja ketä. Esimiehellä tulee olla riittävä koulutus. Tehtävään ei riitä, että on loistava työntekijä perustehtävässä.

Henkilöstö odottaa ja toivoo parempaa johtamista, laadukkaampaa esityötä, nopeampia päätöksiä ja vastuunkantoa. Esimiehen tehtävä ei ole aina mukava, pitää ottaa vastuu tekimistään päätöksistä, myös ikävistä. Ensin pitää toki kyetä tekemään niitä päätöksiä, tätä henkilöstö odottaa esimiehiltä, päätöksentekokykyä.

Asioiden veivaaminen ei anna luotettavaa kuvaa johtamisesta.

Silloin, kun johtaminen on laadukasta ja henkilöstö kokee johtamisen toimivan, tuottavuus nousee ja tehokkuus paranee. Johtamiseen kannattaa ja pitää panostaa.

Tehdään yhdessä Tampereesta Suomen parhaiten johdettu kaupunki!

Johanna Hirvimies, Pääluottamusmies Tehy

Digitalisaatio puristaa – muuttuuko kunta?

Digitalisaatiosta puhutaan tällä hetkellä paljon. Se on kaikkien vähänkin aikaa seuraavien henkilöiden ja tahojen agendalla. Mitä se sitten oikeasti tarkoittaa ja mihin se vaikuttaa? Digitalisaation määritelmä ei liene täysin yksiselitteinen, vaan se voi olla jopa käsiteltävästä asiasta riippuvainen. Yleisesti voidaan ajatella, että digitaalisuus tarkoittaa fyysisen todellisuuden täydentymistä digitaalisuudella. Toimintatavat ja prosessit uusiutuvat digitaalisuuden mahdollistamana. Automatiikka ja robotiikka muuttavat ja jopa korvaavat perinteisiä työtehtäviä. Aineellinen sisältö korvaantuu digitaalisella kuten musiikin tai elokuvien suoratoistopalveluiden kautta on tapahtunut.

• Muutoksen hyväksyntä - Digitaalisuus tulee muuttamaan merkittävästi yhteiskuntaa ja työtä. Työtehtävät muuttuvat ja osa nykyisistä työtehtävistä katoaa. Tampereen toimintamallin pitää mahdollistaa reagointi ja joustavuus.

• Näkemyksellisyys tulevasta - Teknologia kehittyy jatkuvasti ja uusia toimintamalleja luodaan. Meidän pitää kuitenkin itse määritellä mitä tavoittelemme ja kuinka mahdollisuuksia hyödynnämme. Meillä pitää olla digitaalinen visio ja kehityssuunnitelma.

• Kokeilu ja innovointi - Tampereen toimintamallin pitää mahdollistaa kokeilu ja innovointi hallituilla riskeillä, mutta kurinalaisesti toimien.

• Edellytykset ennen ratkaisuja - Digitalisaation kautta meidän ei tarvitse enää itse kuntana rakentaa kaikkia ratkaisuja, edellytyksien rakentaminen riittää. Tampereen toimintamallin pitää varmistaa, että osaamme kehittää oikeita edellytyksiä esimerkiksi avoimen datan kautta.

• Yhteistyömallit ennen organisaatiota - Organisaatiota oleellisempaa ovat yhteistyömallit sekä sisäisesti, että erityisesti ulkopuolisten tahojen kanssa. Digitaalisia ratkaisuja kannattaa monesti kehittää kansallisesti. Toimintamallissa pitää olla selkeät mallit kumppanuuksien rakentamiselle ja hyödyntämiselle, yksin emme pärjää.

• Digitaalinen toiminta - Meidän tulee myös miettiä, luoko digitaalisuus täysin uudenlaista toimintaa myös kunnalle. Toimintamallissa pitää olla mahdollisuus luoda uudenlaisia toimialoja, jotka pohjautuvat digitaalisille ratkaisuille.

Isoin mullistus tulee kuitenkin tapahtumaan (liike)toimintamalleissa. Oivalluksien kautta voi teknologian avulla syntyä täysin uudenlaista toimintaa ja aivan uskomattoman nopeasti. Kuinka moni oli tietoinen Uber.com (taksiliikenne) tai Airbnb.com (majoitusvuokraus) luomista toimintakonsepteista kaksi vuotta sitten? Nyt nämä konseptit leviävät maailmalla todella isolla vauhdilla ja volyymillä. Samalla näihin liittyvät perinteiset toimialat ovat kovan haasteen edessä. Digitalisaatio tekee mahdolliseksi haastaa perinteiset tavat toimia. Tarvitaan vain oivalluksia; teknologia ei ole kynnyskysymys. Parhaat oivallukset ovat helposti levitettävissä koko maailmaan kuten yllä olevissa esimerkeissä. Digitalisaatio haastaa myös kuntaorganisaation, ennemmin tai myöhemmin, halusimme tai emme. Olemmeko valmiita tälle muutokselle?

Teknologia kehittyy jatkuvasti ja pystymme hyödyntämään tästä vain osan. Teknologia ei ole Tampereen toimintamallin uudistamisessa pääosassa, mutta muutama tähän liittyvä trendi on hyvä huomioida. Mobiiliteknologia mahdollista palveluiden käyttämisen ajasta ja paikasta riippumatta ja pilvipalvelut palveluiden toteuttamisen entistä kustannustehokkaammin. Palveluiden käyttäminen ja työn tekeminen tulee entistä enemmän paikkariippumattomaksia ja samalla tarvitsemme todennäköisesti paljon vähemmän fyysisiä tiloja. Tiedon määrä kasvaa räjähdysmäisesti, kun erilaisten digitaalisen laitteiden määrä kasvaa. Meidän tulee entistä paremmin tuntea kuntalaisten palvelutarpeet ja palveluiden käyttö sekä hyödyntää tätä tietoa palveluiden toteuttamiseen ja kohdentamiseen.  Sosiaalisen median työkalut ja toimintatavat mahdollistavat kuntalaisten osallistumisen ja vaikuttamisen uusilla tavoilla. Nämä trendit näkyvät myös Tampereen kaupungille, koska kuntalaiset kokevat nämä arkipäivässään. Emme pysty tätä estämään, meidän pitää vain miettiä kuinka voimme parhaiten hyötyä muutoksesta.

Mitä asioita meidän tulisi huomioida toimintamallin uudistuksessa?

Lopulta digitaalisuus tulee haastamaan myös kunnan roolin. Jääkö kunnan tehtäväksi kokeilla ketterästi, toimivat asiat skaalataan kansallisesti kaikille? Toimintamallissa ei riitä, että ratkaisemme oman toimintamallimme vaan meidän pitää päättää samalla myös kansallisen osallistumisemme: Olemmeko seuraaja, osallistuja vai yksi ohjaajista? Digitaalinen matkamme on vasta alussa, suhtaudutaan siihen avoimin mielin.

Jarkko Oksala, tietohallintojohtaja, Tampereen kaupunki

Mistä ovat rakenteet ja toimintatavat tehty?

Ajankohtaisia kysymyksiä on nyt paljon ilmassa. Toimintamallin uudistamiseen liittyen palaamme vielä useasti kysymyksiin: Mikä asia tai tavoite määrittelee mitäkin? Mikä tulee ensin ja mitä siitä seuraa?

Valtuuston seminaarissa 23.3. näkymäksi kiteytyi tarve uudistua, pysyä edistyksellisenä, löytää tamperelaisille paras uusi kunta ja menestyä tulevaisuuden maailman menossa. Kaikkea tuota käsittelimme visioiden ja kauas katsoen, mutta kuitenkin jalat maassa ja Tampereessa kiinni pysyen. Sekä esiintyjät että kuulijat olivat hyvässä tulevaisuuden vedossa. Huoli hiipi mieleen vain, kun joku mainitsi yhden sanan: organisaatiokaavio. Toki sellainen tarvitaan tulevaisuudessakin, mutta organisaatiopohdinnoissa on tärkeätä muistaa millä tarkkuudella niitä missäkin vaiheessa tehdään. Luovaa ajattelua voi kaavioilla jäsentää, mutta toivottavasti emme kahlitse asioita pelkästään rakenteisiin.

Tulevaisuustutkija Aleksi Neuvonen määritteli neljä kunnan menestykseen tarvittavaa asiaa. Ne ovat johtaminen, uudistamisen käytännöt, osallisuuden vahvistaminen ja digitaalisuuden hyödyntäminen. Näissä sanoissa on paljon viisautta, joka sinnikkäällä pohdiskelulla voisi muotoutua uuden toimintamallin rakenteiden vahvistukseksi.

Tyypillisesti ja syystäkin julkista sektoria arvostellaan siitä, että teemme asioita hallintokylki edellä. Se toteutuukin jälleen, jos keskustelu siirtyy pelkästään organisaatiorakenteeseen.  Toistaiseksi kaikki on mahdollista ja mielestäni meillä on jälleen Tampereella näytön paikka. Toivottavasti maltetaan keskittyä rakenteiden muuttamisen rinnalla vielä vahvemmin toimintatapojen uudistamiseen.

Hallintoa pitää olla riittävästi, mutta vain sen verran kuin sitä tarvitaan asioiden fiksusti tekemiseen ja mikä on välttämätöntä. Hallinnon rakenteita pohdittaessa meillä tulee samalla olla näkymä siihen, miten haluamme kunnan toimivan. Hallinto on parhaimmillaan tekemisen ja johtamisen tuki ja sen pitää olla nykyistä vaikuttavampaa. Hallinto mielletään välttämättömäksi pahaksi ja esteeksi, mutta uskon, että sekin on käännettävissä aidoksi toiminnan tueksi. Kääntöön ei kuitenkaan riitä, että piirrämme organisaatiokaaviot toisinpäin tai otetaan erimuotoiset pylpyrät käyttöön.

Toimintatapojen uudistaminen vaatii pitkäjänteistä työtä, jolle tänä keväänä linjattavat asiat luovat perustaa ja mahdollisuuksia. Toivottavasti linjaukset tehdään siitä näkökulmasta, että ne toimivat vauhdittajina toimintatapojen muutoksille. Hyvässä vauhdissa olemme, kun löydämme edellä mainittuihin menestystekijöihin tarpeellista sisältöä. Mitä johtaminen vaatii onnistuakseen? Millainen rakenne johtamista tukisi tulevaisuudessa parhaiten?  Mitä tarvitaan siihen että kuntalaiset otetaan aidosti mukaan? Monimutkaistuvassa yhteiskunnassa on oltava valmiutta vaihtoehtoihin. Mitä tukea tarvitaan joustavaan, muutoskykyiseen ja arjessa elävään palvelutuotantoomme? Digitalisoituminen voi olla viisaasti hyödynnettynä apu monessa. Voitaisiinko joitakin rakenteita purkaa kokonaan tai mitä uutta emme ole osanneet vielä ottaa huomioon?

Hallinto voi olla iloinen asia ja iloksi se muuttuu sitten, kun olemme malttaneet luoda toimintamallillemme kulmakivet, ne uudet, tulevaisuuden kestävät ja entistä ehommat.

Fiksussa kaupungissa, fiksun toimintamallin sisälle on tavoittelemisen arvioista fiksu organisaatiorakenne, tehdään se fiksulla tavalla.

Kirsi Koski, johtaja, hallinto- ja talousryhmä, Tampereen kaupunki

Tiltun jälkeen?

Yksi tärkeimmistä kysymyksistä Tampere 2017 -prosessissamme tulee olemaan se, mitä tilaaja-tuottaja-mallille tapahtuu. Henkilöstö suhtautuu malliin varsin kriittisesti ja moni johtavakin poliitikko on jo todennut, että mallista voidaan luopua.  Minäkin olen samaa mieltä siinä, että mallista voidaan tarvittaessa luopua. Se kun ei missään vaiheessa ole ollut itseisarvo, vaan ennemminkin väline tehdä muutoksia. Mallin avulla on saatu paljon hyvää aikaan, mutta yhtä lailla se on varmasti aiheuttanut myös lisää hallintoa ja synnyttänyt raja-aitoja.

Saattaa siis olla, että tiltun aika on ohi. Mutta ennen kuin päätetään siitä, onko meillä tiltua vai ei, pitäisi tietää, mikä on tiltun vaihtoehto. Siihen en ole saanut vielä vastausta yhdeltäkään, joka on mallista luopumista vaatinut. Sitäkään kun en oikein jaksa uskoa, että palaamme siihen vanhaan vuoden 1992 toimintamalliin.

Muuttuvat toimintaympäristöt

Uutta mallia valittaessa on syytä pohtia, millaiseen toimintaympäristöön mallia rakennamme ja millaista ohjausjärjestelmää haluamme käyttää. Aikaisempi, ennen vuotta 2007 käytössä ollut malli oli rakennettu aika vakiintuneeseen ja hitaasti muuttuvaan toimintaympäristöön. Ohjausmallina oli perinteinen hierarkkiseen ohjaukseen perustuva malli, jossa oli selvät käskyvaltasuhteet organisaation ylätasolta alaspäin läpi koko organisaation.

Vuonna 2007 siirryttiin tilaaja-tuottaja-malliin, joka perustuu sopimusohjaukseen. Tässä mallissa hierarkkisen suhteen tilalle tuli sopimussuhde ja käskyvallan sijaan käytetään neuvotteluita. Tilaajalla ei ole käskyvaltaa tuottajaan, vaan välineenä käytetään sopimuksessa määriteltyjä asioita. Markkinat avautuivat ja kolmannen sektorin palvelutkin siirtyivät markkinoille. Toimintaympäristö monimutkaistui, toimijoita tuli koko ajan enemmän, mutta perusrakenteet olivat edelleen aika perinteiset.

Tällä hetkellä toimintaympäristömme on huomattavasti epäselvempi. Emme esimerkiksi pysty ennakoimaan, millainen tulevaisuuden kunta tai sote-malli on. Kysymys kuuluukin, millaisella ohjausjärjestelmällä tällaisessa epävarmassa ja monimutkaisessa ympäristössä voidaan toimia. Kuka osaa rakentaa toimivan mallin epävarmuuden tilaan?

Malleja kansainvälisistä kehityssuunnista?

Minulla ei valmiita vastauksia ole, mutta ainakin joitain näkemyksiä voi etsiä kansainvälisistä julkisen hallinnon kehityssuunnista.  Nostan tässä kolme, joilla uskon olevan merkitystä meidänkin mallillemme.

Ensinnäkin, kunnan rooli muuttuu. Monituottajamalli on tullut jäädäkseen ja kun tähän samaan joukkoon lisätään mahdolliset sote-organisaatiot, uudistuva kumppanuus kolmannen sektorin toimijoiden kanssa sekä kunnan asukkaiden laajeneva osallistuminen, ovat kunnan toimintoihin vaikuttamassa monet erilaiset toimijat. Kunnan tehtäväksi muodostuu hallita näitä erilaisia toimijaverkostoja.

Toiseksi, sopimusohjaus ja kilpailuttaminen muuttuu. Näyttää siltä, että perinteinen kilpailuttaminen täydentyy erilaisilla kumppanuusmalleilla ja hankinnalla, jossa ostetaan lopputuloksia yksittäisten suoritteiden sijaan. Yritykset, kolmas sektori ja kaupunki rakentavat yhteisiä organisaatioita ja alliansseja. Tilaajan ja tuottajan välinen työnjako perustuu yhteiseen näkemykseen ja kumppanuuteen, ei sopimuksen yksityiskohtiin. Yksityisen ja julkisen raja hämärtyy.

Kolmanneksi, johtaminen muuttaa muotoaan.  Kun aikaisemmin johdettiin hierarkialla ja suoralla käskyvallalla ja nykyisin pääosin sopimusohjauksella, näyttää tulevaisuuden johtamismalli olevan entistä monivivahteisempi. Edellä mainittuja käytetään jatkossakin, mutta rinnalle tulee ns. pehmeän johtamisen välineitä, kuten suostuttelu, henkilökohtainen karisma ja esimerkkinä toimiminen. Pehmeää johtamista tarvitaan, jotta eri osapuolet saadaan mukaan toimimaan yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.                           

Edellä mainitut ovat ilmiötä, joilla kaikilla on merkitystä kaupungin toimintaan, organisaatioon ja johtamiseen. Ne tulevat merkittävästi vaikuttamaan siihen, millaiseksi Tampere 2017 -toimintamalli muodostuu. Millä tavalla, se jää nähtäväksi.

Kari Hakari

Johtaja, tilaajaryhmä, Tampereen kaupunki

Tampere 2017 starttasi

Tampereella uudistettiin radikaalisti kaupungin toimintamallia vuonna 2007. Toimintamalli sisältää kolme keskeistä kokonaisuutta: tilaaja–tuottaja-mallin, pormestarimallin ja asiakaslähtöisyyden. Tampereen yliopisto arvioi mallia vuonna 2014, ja nyt maaliskuussa 2015 käynnistyi vuoden 2017 puoleen väliin jatkuva projekti, jossa toimintamallia uudistetaan. Toimin uudistuksen projektipäällikkönä.

Kun jotain uudistetaan, niin olennaista on luoda käsitys siitä, mikä aiemmassa oli vikana ja mistä syystä. Tästä näkökulmasta toimintamallin arvioinnista pormestarimallin osalta nousee isoimpana teemana esiin poliittisen johdon  ja viranhaltijajohdon välisen työnjaon epäselvyys. Tilaaja-tuottaja mallin osalta isoin asia on mielestäni sisäisen sopimusohjauksen ongelmallisuus, mikä näyttäytyy tutkijoiden mukaan muun muassa hallinnollisten tehtävien lisääntymisenä, byrokratisoitumisena ja kaupungin kokonaisjohtamisen monimutkaistumisena. Lisäksi Tiltu-malli sai osakseen voimakasta kritiikkiä henkilöstöltä. Asiakaslähtöisyyden osalta nousee esiin asiakaslähtöisyyden soveltamisen keskeneräisyys.

Vikojen esiin nostamisen rinnalla tulee toki pohtia myös toimintamallin onnistumisia ja miettiä, miten niitä vahvistetaan edelleen. Positiivisiksi asioiksi arvioinnista nousee muun muassa, että pormestarimalli on antanut kasvot poliittiselle päätöksenteolle, asiakaslähtöinen prosessiajattelu on mahdollistanut keskustelun palvelukokonaisuuksien vaikuttavuudesta, tilaaja-tuottaja malli on mahdollistanut vertailtavuuden ja kustannustietoisuus on lisääntynyt. Toimintamallin aikana Tampere on myös onnistunut hillitsemään kustannusten kasvua mallia edeltäneeseen aikaan verrattuna, kun vertailukaupungissa on ollut päinvastaista kehitystä.

Toimintamallin uudistusta tehdään tulevaisuutta varten. On kyettävä arvioimaan uudistuksen kannalta keskeiset toimintaympäristön muutokset. Isoimpia muutoksia ovat mielestäni hyvinvoinnin polarisoituminen, kuntatalouden kireys, digitalisoituminen ja kuntien roolin muutos.

Valtakunnan hallituksen rakennepoliittiset uudistukset ovat ajaneet karille yksi toisensa jälkeen. Karille ajaneista Tampereen toimintamallin uudistamiseen vaikuttaa eniten ratkaisematta jäänyt sote-uudistus. Itse pohdin Tampere 2017 projektisuunnitelmaa tehdessä varsin paljon sitä, voidaanko uudistusta lähteä tekemään jos sote-ratkaisut siirtyvät seuraavalle hallituskaudelle.  Tampereen kaupunginhallituksen suunnittelukokouksen täydennetty kokoonpano, joka toimii projektin ohjausryhmänä, linjasi kuitenkin selkeästi, että toimintamallin uudistuksen kanssa edetään. Ohjausryhmä myös päätti, että uudistuksen keskeisistä linjauksista päätetään jo kesäkuun valtuustossa. Tämä pistää vipinää tekemiseen meille projektin valmisteluvastuussa oleville, mutta projektin jatkoetenemistä ilman muuta helpottaa, kun isot linjat päätetään jo alkuvaiheessa. Tällöin saadaan selkänojaa jatkotyölle. Toivottavasti vuoden 2015 aikana sotekin selkiintyy. Tällöin on huomattavasti helpompaa miettiä esimerkiksi apulaispormestarien tai lautakuntien tehtäviä.

Ohjausryhmä korosti projektisuunnitelmasta päättäessään myös projektin osallistavuutta ja viestintää. Mietinnässä on erilaisia tapoja perinteisistä keskustelutilaisuuksista sähköisiin työvälineisiin. Yksi osa tätä kokonaisuutta on blogikirjoitukset. Ajatuksenani on, että blogeja Tampere 2017 -projektista syntyy säännöllisesti ja että haastan kirjoittajiksi eri tavoin projektissa mukana olevia.

Reija Linnamaa, Tampereen kaupungin strategiajohtaja